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我仍然记得当年苹果第一代苹果手机手机发布的“盛况”。它的交互方式和使用体验，完全是在消费者还想要“更快的马车”的时候，把一台911放在了他们的面前。很多人，包括我在内，那时都没有意识到苹果手机给手机行业带来的革命性的创新。

后面的故事，大家都知道了，苹果手机的出现标志着一个新时代的开端，那不仅仅是智能手机时代，更是移动互联网时代的开端，苹果对得起他的那句著名的广告语“重新发明了手机”。

在随后的数年中，苹果手机就是“最高科技、最前卫设计”的代表。Siri、线性马达、指纹解锁等等黑科技不断被应用在苹果手机上，使之遥遥领先。那时候世界上只有两种智能手机，一种是苹果手机，另一种是“其他杂牌手机”。

然而，随着一代又一代苹果手机的推出，苹果的手机产品却好像逐渐失去了魔力。最新推出的旗舰产品，相比于竞争者来说，既不足够大胆，性能上也缺乏亮点，各方面的硬件特性都无法与其超高的价格相匹配。最终落得个销量锐减、股价大跌，负责零售的副总裁引咎辞职。

是什么让苹果手机失去了魔力呢？有的人说是库克这个CEO，和乔布斯还是不能比，没有创新和冒险的精神。事实上，造成苹果的窘境，其实还存在一个更深层次的问题，这就是技术系统创新的本质。

一、什么是技术系统的S曲线进化法则

TRIZ之父阿奇舒勒（不知道TRIZ的自行度娘哈）通过对大量的发明专利的分析，发现所有产品向最先进功能进化时，都有一条“小路”引领着它前进。这条“小路”就是进化过程中的规律，即所谓的S曲线。任何一种产品、工艺或技术都在随着时间向着更高级的方向发展和进化，并且它们的进化过程都会经历相同的几个阶段，其规律满足一条S形的曲线，S曲线完整地描述了一个产品从婴儿、成长、成熟到衰退的完整的生命周期的变化规律。

技术系统的S曲线

二、技术系统不同生命周期阶段的特征

（一）技术系统的婴儿期

婴儿期（第一阶段）的主要特征是：主要指标的增长非常缓慢，发明专利水平很高，但专利数量少，经济收益为负，技术系统还没有走上市场或只占有很小的市场份额，生存受到严酷限制。第一阶段后期，主要问题是系统如何走出该阶段，以尽快地推广和领导市场。

不同时期指标的变化

（二）技术系统的成长期

技术系统走出第一阶段，步入第二阶段——成长期，也称快速发展期。进入第二阶段系统在相对降低支出的同时，其主要指标快速增长，通常表现为产量的增长。此阶段产生的专利级别开始下降，但专利数量开始上升，经济收益快速上升。

（三）技术系统的成熟期

在获得大量资源的情况下，系统从第二阶段会快速进入第三阶段——成熟期。这时技术系统已经趋于完善，所进行的大部分工作只是系统的局部改进和完善。其主要指标的增长速度放慢，专利数量仍然很高，但专利级别非常低，经济收益高且稳定。在第三阶段系统已经完全占领了能够占领的市场，并且市场需求消失殆尽，市场占有率趋于饱和

（四）技术系统的衰退期

成熟期后系统面临的是衰退期，即系统的第四个阶段。第四阶段的特征：系统的主要指标，专利等级，专利数量和经济收益4个方面均呈现快速下降趋势。此时即使系统已经达到极限，也不会再有新的突破，该系统因不再有需求的支撑而面临市场的淘汰。系统的功能参数、专利数量及等级以及利润下降，这一阶段应主要解决降低成本和发展服务功能的问题，应预测中远期发展，着力解决制约技术系统发展作用原理的更替。

回到苹果手机这个问题上，毫无疑问智能手机产业的创新动能可能已经进入S曲线的第四段，即使继续大量投入资源，产出也变得越来越少。看来，并不是乔老爷走了，创新跟着离开了苹果，而是这一代智能手机产业本身已经走向衰退。

第二S曲线创新

三、不同生命周期差异化的绩效指标的选择

由于任何技术系统四个阶段存在鲜明的特点，我们在给技术创新型企业提取绩效指标时，就需要区别对待，以便员工能快速把握不同阶段的关键成功因子，提升企业绩效：

（一）婴儿期的绩效指标的选择

婴儿期由于经济价值非常小，甚至是负数，销售额、产值、乃至毛利、利润这样产值方面的指标比重要相对较小；这个阶段，主要的目标是把新技术尽快推向市场，占有市场，所以市场占有率、专利申请数量、产品开发进度方向的指标权重可以比较大。

（二）成长期绩效指标的选择

成长期是经济效益快速上升的时期，这个时期，经济类的指标占比要大，例如销售额、毛利额、利润额等指标，而这个阶段，另一块非常重要的目标是提高运营的效率，所以例如营销费用率、人效的指标也至关重要。

（三）成熟期绩效指标的选择

成熟期市场已经趋于饱和，产值上升的空间已经不大，为保持企业长久的利润，利润指标的权重可能要大于销售额的权重。这个时候最重要的关键成功因子就是提升运营的效率，保持市场的占有率，所以内控类的指标，如人效、可控费用率占比应该最大，客户投诉、客户退货等方面，也是企业重点关注方面。

（四）衰退期的绩效指标的选择

衰退期市场竞争激烈，企业产品的成本优势已经不大，这个时期，一方面，降低产品成本成为一个非常重要的指标，另一方面，应该尽快引导开发新技术，引导第二个S曲线的创新产生(如下图），即指标要向新技术、新产品、新客户的方向倾斜。

近几年，我们看到类似华为小米之类的中国产手机，以更好的质量（至少外观看起来），更便宜的价格，使市场占有率异军突起，何尝不是开启一条新的S曲线创新之路，通过不一样的赛道，实现超越苹果。

四、技术创新型企业激励系统的整体思考

虽然四个阶段，我们可以依据其特征选定不同侧重点的绩效指标，但现实中，这四个阶段并非线性的，同一个企业，可能会同时存在不同阶段的技术项目，员工手上可能同时在开发不同阶段生命周期的项目。所以我们在给这样的企业设计激励模型的时候，不能只按某一个阶段的特征来设计，而是要把四个阶段有机结合起来。

对于婴儿期的项目，为保证研发项目进度，让新技术按时推向市场，可以采用“重过程、轻结果”的激励导向，把关键的过程“标准化”、“产值化”，让技术研发人员实现“多劳多得”。而这个时期的经济价值指标，可能不做重点要求；这个时期的研发技术人员是最苦的，干得活最累，产生的价值却最少，所以不但要给他们当下“工作量”的激励，还要设计”未来成就“的激励，例如让员工加入项目合伙人，让研发技术人员更加关注未来，而不是现在，这样才能支撑他们迅速走到下一个阶段。

对于成长期的项目，为激励员工迅速地占领市场，形成市场领先地位，对于员工个人而言，要重点对技术产值的增量进行激励，例如销售额、毛利额这样的关键经济指标，可以设定滚动的目标，不断推高要求，激励员工最快、最大限度做大市场蛋糕。对于团队而言，可以以经营单元为单位，做目标激励，实现团队的激励效果最大化。

对于从成熟期到衰退期的项目，由于长尾效益的存在，员工可以获得相当一段时期的稳定收益，这个时候，要特别防止进入另一个误区，员工习惯依靠老的技术老的项目，坐吃山空，特别是有一些企业，本身项目定位是“细分市场的隐性冠军”，竞争相对不是很激烈，可以说一个技术，可以吃很多年，就特别容易给员工错觉，以为后面都可以过一样的好日子了，而实际上，也许技术会迅速进入衰退期，企业失去竞争力。

这个时期的激励系统，老的项目产值和技术人员的关系应该逐年衰减，直到完全脱钩，而激励的重心要不断向新产品、新技术倾斜，例如可以针对新的项目，把有贡献的人员集合起来，设立项目合伙人机制，激励技术人员向第二曲线进发，保持企业的持续技术“竞争优势”。

总之，S曲线进化法则，是一个技术创新企业的必备法则，针对不同阶段的技术项目，企业要采用不同的激励模式，形成一套企业独特的“组合拳”，真正实现技术人员和企业的双赢。

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