sdcms（sdcm是什么单位）

基于平台业态实际，确定企微运营模式

以笔者所处的新零售平台为例，企微运营通常同时存在总部和门店两种角色，不同企微运营模式会决定后续角色之间的分工协作方式和指标体系搭建思路。因此在搭建指标体系之前，需要优先明确企微运营模式。

目前主流的平台企微运营模式有两种，分别为“集中式运营”和“分布式运营”。

• 集中式运营：常见于连锁餐饮行业/快递行业，这类平台的特点是连接用户的一线单位（比如餐饮门店或快递员）缺乏足够的企微用户运营主动性和专业性，且工作时间无过多精力与用户打交道。因此平台把一线单位更多定位成可拉新企微用户的渠道之一，用户通过一线单位添加总部直管的企微员工账号，后续全部依托总部人员进行运营管理。
• 分布式运营：常见于美妆/保险/金融行业，这类平台特点是普遍客单价较高，员工收入与销售提成挂钩，连接用户的一线单位需投入更多的精力进行持续长期的 1 对 1 沟通，且用户运营对个性化要求更高。这类平台的导购人员主动性强，且深入了解每一个用户，平台方更多需要关注企业客户资源的管理和销售工具的提供，帮助导购人员更高效地成单。

以上两种模式在行业中比较典型，但两者界限并非能做到严谨划分，各平台主要还是要根据自身内部实际进行调整。

笔者平台在经过团队前期调研和实验后，考虑到总部集中式管理难度和门店积极性等问题 ，最终选择了分布式运营模式，把用户沉淀给门店，由门店针对周边用户进行个性化运营。但由于门店同样存在人员忙和不专业的问题，总部作为平台企微运营体系的发起者，自然需要对门店进行赋能，最终目的是帮助门店在企微运营上实现降本增效。

基于业务最终目的，明确企微业务模块

基于对公司级目标的拆解，我们得以明确企微运营的最终目的是用于“提升销售额”。针对这一业务目的，我们可以倒推内部团队需要做好哪些重要的业务模块，才能对企微运营产生积极的意义，或者避免带来消极的后果。

最终，我们梳理出三个阶段（企微拉新、企微留存、企微转化）共四个业务模块（拉新模块、留存模块、转化模块、赋能模块），用一句话描述就是：总部以精细化、数字化为每个门店赋能，从而长效地为门店和企业带来企微流量，并持续地运营盘活企微用户链路全触点，最终通过企业微信协助门店高效运营用户，完成变现。梳理框架图如下图所示：

通过梳理不同的业务模块中所能采用的手段工具，我们可以确定用以衡量手段工具价值的数据指标，最终目的是基于可量化的指标来确认手段工具是否有效或是否能带来效果提升。

在实际落地的复杂场景下，通常会有多种手段和工具并行，以下笔者仅选取各阶段具有代表性的手段工具进行介绍。

企微拉新阶段：长效地为门店和企业带来企微流量

拉新流程上，平台设计的是“先添加员工，后进群”的用户行为流程，总部和门店最核心关注的指标是单位时间内添加企微好友人次和加入企微群聊人次，通过这两个指标可以衡量总部和门店企微流量的新增情况。

需要注意的是，用户在企微业务内可能会存在一个用户同时添加多个员工或进入多个群聊的情况，笔者平台设计了员工和门店为一对一的关系，因此人次（不去重）和人数（去重）不会有太大差异。但如果是多个员工对应一个门店的关系，则建议选择人数（去重）进行考量，否则当一个用户添加同个门店多个员工时，会造成门店新增企微流量的虚高。

在总部视角下，需额外关注新增企微流量在渠道维度和门店维度上的表现。

• 在渠道维度上，关注的是“用户从哪里添加到企微员工”。在梳理单个门店目前存在的企微触点后，可以总结出三大类渠道，分别是线下门店地推（收银台/收银小票/门店物料/员工口播等）、线上商城引导（小程序 banner 位/弹窗/支付成功页/客服引导等）、微信私域生态（微信公众号/视频号/搜一搜等）。借助企微官方接口提供的渠道标识功能，总部可以从渠道维度上得出不同渠道带来的新增企微流量表现和各自转化表现，最终定位出适合门店企微拉新的渠道发力点。
• 在门店维度上，关注的是“哪种流程更加的通畅高效”。在整个拉新旅程中，用户需经历“扫码-添加-入群-领钩子券”四步流程。门店在高峰期时店员普遍较忙，若投入过多精力在企微拉新上，可能会影响用户的门店消费体验。因此总部可以基于所有门店回收的数据，在每一个环节中进行优化，比如用户在 POS 交易时展示其是否已添加企微，如已添加则无需引导避免打扰用户，让门店只关注“未添加企微好友的门店用户数”。基于对不同门店的用户四步流程的漏斗转化分析和人均花费时间间隔分析，最终提炼出标准的门店企微拉新 SOP，确保门店人力投入产出比的同时，提高整体门店企微添加率。

企微留存阶段：持续地运营盘活企微用户链路全触点

留存流程上，总部和门店最核心关注的指标是当前员工客户数和当前群聊群成员数。只有当用户能留存在私域大盘内，才能在后续的运营中产生变现价值。为此，总部需给门店输出成体系的企微留存工具，再由门店执行，只有当用户在与门店交互的过程中感受到了价值，用户才不会选择删除员工或退出群聊。

所以在总部视角下，需额外关注门店对各类留存工具的使用率，以及用户删除员工人次、退出群聊人次的流失表现。以“每日门店优惠播报”工具为例，门店可快速生成每日优惠信息并发到群聊中（操作成本少，无需自行人工整理），用户则可在群聊中及时简便获取优惠信息再决定是否到门店进行选购（对用户产生价值）。总部基于所有门店回收而来的数据，可以论证门店工具使用率与门店企微流失率是否成反比关系，最终输出不同组合搭配的企微留存工具体系给到门店，帮助一线门店持续盘活企微用户。

另外，总部也需要关注“已添加未进群的客户数”或“已进群未添加的群成员数”两个指标。在后续的企微转化流程上，如果能把上述两个指标的用户转化成“添加且入群”，则意味着平台与用户搭建了两条连接通道。在留存环节，多通道可提高企微用户流失后的召回成功概率，当用户退了门店群也可以在后续通过 1 对 1 私聊重新邀请他入群。在转化环节，多通道可提高内容对用户的触达率，当用户添加了员工则可以通过 1 对 1 私聊和朋友圈进行触达，当用户加入群聊则可以通过社群运营进行触达。

企微转化阶段：协助门店高效运营用户，完成变现

转化流程上，总部和门店最核心关注的指标是企微用户在平台消费的购买人数和 GMV。作为企微业务的最后一个环节，这两个指标用于衡量最终目的“提高平台销售额”的成功与否。总部和门店在拉新环节的新增流量和留存环节维护的企微链路触点两个基础上，最终通过“总部创建下发，门店执行触达”的企微任务系统触达用户，引导用户进行线下门店消费或线上商城消费。

目前，企微用户消费指标的分歧点主要在于指标口径的确定，即“哪些订单可定义为是企微带来的销售转化”，这两个指标的统计口径通常都是取企业内部定义。接下来我们以“用户角度”和“任务角度”给出一些口径思路，供大家参考。

用户角度——有添加过员工或加入过群聊的用户所产生的订单是企微带来的销售转化。优点是简单易懂且便于加工计算。缺点则是该口径经不起严谨的逻辑推敲，因为用户进入企微流量后的订单也有可能是基于主动自发的意愿从而产生，促使用户消费的因素可能与企微完全无关，最终导致指标的数字偏大，无法真正量化企微的转化价值。另外若进一步考虑单个用户在企微、非企微之间波动的情况（比如T添加员工，T+1 删除员工，T+1 再次添加员工）去界定企微带来的订单，则指标加工过程会过于复杂。综上所述，“用户角度”口径的企微用户消费指标适合呈现给门店，使门店能更好地认知企微对经营所带来的价值，从而在后续更有动力进行拉新和留存。

任务角度——通过个人/企业群发任务触达用户的链接所产生的订单是企微带来的销售转化。优点是可量化每一个员工每一个动作所带来的转化指标。缺点则是需要搭建完善的企微任务闭环体系，涵盖链接加参（在链接中加入任务 ID、员工 ID 等参数标识）、埋点上报（采集统计用户从启动到支付过程中的事件数据）、结果数据查询（包括但不限于任务 ID 维度和员工 ID 维度的购买人数、GMV 指标），对业务团队和产研系统的能力要求较高。综上所述，“任务角度”口径的企微用户消费指标适合呈现给总部企微运营团队，总部可基于企微任务数据和 A/B Testing 验证，持续打磨企微营销策略体系，进一步释放企微对平台销售额的增量价值。

兼顾总部视角和门店视角，搭建企微运营指标体系

基于“企微最终目的-企微运营模式-企微业务阶段-业务阶段目的-手段工具-用户行为”的层层梳理拆解，同时兼顾总部和门店在企微运营中的分工协作方式，最终可以梳理出涵盖总部视角和门店视角的企微运营指标体系。

以上只是笔者基于所在平台的企微业务阶段工作进行了总结和推演。不同的平台在不同的阶段，企微运营的最终目的和手段工具都不尽相同，因此企微运营指标体系也不可能做到永远一成不变或直接原搬照抄。

正确有用的指标体系，不仅需要有逻辑的梳理框架，更需要团队长期持续地完善和打磨。

作者:梁君栩 增长产品经理 ,6+ 年互联网产品工作经验,就职于国内某知名社区新零售品牌,神策项目落地者、产品深度体验和使用者,擅长增长机会洞察、实验设计及落地。