协同商务名词解释（协同商务与电子商务管理的关系）

最近两年，中建、中铁、中交等大型建筑企业都在推行“大商务管理体系”。

很多人对大商务管理体系并不了解，认为是一个全新的东西。

这段时间自己抽空整理、收集、搜索一些关于大商务管理体系的资料，通过学习和了解，谈谈自己对大商务体系的一些认识。

一、大商务管理体系的渊源

大商务管理体系的概念应该是起源于中建建筑，2016年中建八局就已经有了“大商务管理体系”的实际应用了。

（图一）

再看更早的2015年，八局党委五届四次（扩大）会议上便提出“大商务”理念。

（图二）

其他几个工程局如七局、六局、一局也在2015年~2016年间，通过查询各工程局官网，都有提到大商务体系。二局、三局、四局官网在这个时间段没有提及（三局的商务体系一直就很厉害）。

（图三）

（图四）

（图五）

为什么在2015年前后几个工程局都提及大商务管理？

我相信中建的大商务管理体系与一个人有关系。

这个人便是曾任中建五局局长/董事长的鲁贵卿，下面是鲁局的履历。

（图六）

鲁局在接手中建五局的2012年，五局是中国建筑中唯一亏损的工程局，资不抵债。鲁局执掌中建五局十年期间，中建五局业绩增长达到85°增长曲线，细节详见下面的增长曲线以及增长情况说明（摘录自鲁贵卿《项目管理实论》）。

（图七）

（图八）

2014年12月至2017年2月期间，鲁局任中国建筑股份总经济师。大家可以从上面各工程局推行大商务管理体系的时间节点，都是在2015年3月以后的时间，正好是鲁局任中建股份总经济师期间。

鲁局在五局期间，主导创建了工程项目成本管理“方圆论”，这套理论在鲁局著作的《工程项目成本管理实论》中有详细的阐述。我去年撰写的《项目全过程成本管理的三次经营》就是读过该书后写的一点心得体会。

（图九）

大商务管理的核心理念都是源自于这张方圆图，我将在后面讲解。

前面提到过，八局是推行和应用大商务管理体系比较早的，而且黄克斯董事长也比较重视大商务管理体系。上面图二中可以看出，在黄总任八局董事长期间在八局党委扩大会上牢固树立“大商务”理念，在黄克斯董事长兼任新疆建工董事长期间以及二局董事长期间均推行大商务管理体系，可以从新疆建工和中建二局的官网中“大商务”关键词出现均在黄董事长监任之后出现（新疆建工是2018年初推大商务体系，培训均是请的八局的专家；二局是2020年6月。），因为篇幅不再一一截图证明。

（图十）

相比中建，中铁、中交等大型央企提到大商务管理体系应该在2020年以后的事了（也许不准确，因为笔者只能从网站上搜索到相关资料）。

二、什么是大商务管理体系

那么什么是大商务管理体系？与传统的项目法施工中的成本管理有啥区别？

大商务管理体系涵盖了传统的成本管理体系，管理更为宽广全面，涉及的人员更多。

“大商务体系”是指由公司商务部门牵头组织落实，设计、财务、物资、技术、施工等各体系支撑管理职责，最终提高“全员、全过程、全方位”三全商务管理意识，实现精密策划、精准创效的一体化项目商务管理体系。推进履约工作，保障高质量发展，各部门、各系统协同联动，一同推进公司“大商务体系”建立与运行。

在项目层面，“大商务体系”运转依靠项目经理、总工、商务经理“铁三角”及带动设计总监（如有）、钢筋管理中心等团队成员，形成团队合力，精准策划，并确保策划落地。“大商务体系”要求做好项目策划、做好项目组织协调、保证履约资源配置、落实各项月结月清工作；商务策划方面，“大商务体系”要求策划立项以“盈利点、亏损点、风险点”为核心，以“履约、成本”为主线。

与传统的成本管理体系相比，虽然工作的实体都是“开源节流”，但大商务管理要求实现“三全”商务管理意识，更加强调对客户履约，要满足客户的需求，提升客户的满意度；更加注意落地在项目，强调充分激励调动项目团队的积极性。以往单纯以成本为主线容易让项目仅仅聚焦在支出上面，没有形成全方位、全过程的成本管控，成本管控的主要部门是商务部和商务经理，得不到项目经理和其他部门的支持与理解，无法形成合力，往往是事后控制，到项目结算阶段才盘点成本，届时发现已经无力回天。大商务管理更重视“履约”，完美履约，提高履约带来的管理效益，不能一味的强调成本，安全、质量排在工期前面，工期排在成本的前面，没有履约就没有创效，就谈不上成本。

成本方圆图中，方块的四个角分别是工期、质量、环保、安全，以工期为纲，以质量为本、以安全为重、以环保为要。在中建最新的大商务管理体系宣贯中又加了一条，以资源为支撑。

（图十一）

还有一个非常重要的原因，大商务管理体系将标前成本测算与策划纳入到其管理体系中，重视标前成本的测算。如果有条件的话，尽量做到标前成本=标准成本，或者中标后，在标前成本的基础上，做简单的复核调整，形成标准成本。

设立标准成本的概念，标准成本是在既定市场环境下，依照公司的管理水平和管理特点，按照企业费用支出标准、资源市场价格和工程实际情况，测算出的项目的费用总额。标准成本是厘清承接（经营）效益与管理效益的分水岭。而在传统的成本管理模式下，往往无法分清承接效益与管理效益。承接效益是由企业获利或承担，对低于成本价投标的项目以及垫资的项目、支付条件不好的项目，需要在营销拓展激励办法中加以完善，提高营销质量，营销质量与风险不应由项目管理团队承担。通过分析标准成本，可以倒逼企业领导层或营销团队重视或提升营销质量。

承接（经营）效益、管理效益、结算效益分别对应项目不同的阶段，分别对应一次经营、二次经营、三次经营，以及不同的团队，通过大商务体系全过程控制厘清不同阶段的责任，通过企业激励机制切实的落实成本责任制，避免出现错误决策、低价中标，或责任成本难下达（承接效益与管理效益分界不清导致项目与项目之间不公平或明知亏损项目项目经理会采取拖延不签责任书的情况），使项目实施困难，导致企业的成本管理体系无法推行实施而进入恶性循环。

（图十二）

因为笔者眼界有限，如果您有不同见解请后台与我联系。

未完待续……

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